相信在服裝營銷這種“渠道為王”的特色經(jīng)營體制下，許多經(jīng)銷商都希望能夠通過代理加盟制的運(yùn)營方式，能夠?yàn)樽约航�立一個(gè)穩(wěn)定而高效的營銷團(tuán)隊(duì)，為其今后的發(fā)展提供源動(dòng)力。

然而，在一個(gè)服飾品牌專賣店中往往會(huì)有這樣一些現(xiàn)象發(fā)生：團(tuán)隊(duì)缺乏活力，人人都是“做一日和尚撞一天鐘”似的平庸待工；在人員提升之時(shí)總會(huì)出現(xiàn)互不服氣，乃至消極怠工現(xiàn)象發(fā)生；各自為戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)沒有合作精神；無法確定人員的工作狀態(tài)，評(píng)比之時(shí)僅靠“銷售為王”；“雞肋”人員難以安置，特點(diǎn)難以挖掘與發(fā)揮等等問題總是會(huì)困擾著代理經(jīng)銷商們。

雖然不同的品牌企業(yè)會(huì)有不同的績效考核方法與獎(jiǎng)懲制度，但在專營終端卻總會(huì)碰到“水土不服”，而最終的結(jié)果只能是難壞了企業(yè)，愁苦了代理商。那么有什么方法可以讓專賣店的人員積極性更高、讓更多人員的特長得以發(fā)揮、使“工作的操勞”變?yōu)椤肮ぷ鞯目鞓贰蹦兀?/P>

如果單從一個(gè)人的“工作尊嚴(yán)”與“社會(huì)尊嚴(yán)”來講，得到獎(jiǎng)勵(lì)所獲得的心理滿意度顯然要比批評(píng)來得更多，而對(duì)于服飾品牌專營店中那些年青的銷售人員來講，能力的肯定與工作的薪金是同等重要的。因此，可以適當(dāng)?shù)脑趯�營店中設(shè)立多種不同名目的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)與獎(jiǎng)勵(lì)方法，共同來激發(fā)員工的工作積極性，例如：

優(yōu)秀微笑獎(jiǎng)（接待顧客和藹可親、微笑待人）

工作細(xì)心獎(jiǎng)（服務(wù)細(xì)致入微、注意工作細(xì)節(jié)）

最佳建議獎(jiǎng)（能夠提出合理建議、提高工作效率）

事件最佳解決獎(jiǎng)（諸如對(duì)投訴、意見及部分突發(fā)事件合理解決）

優(yōu)秀協(xié)助獎(jiǎng)（能夠?qū)λ�人進(jìn)行協(xié)助、積極支持他人工作）

最佳活力獎(jiǎng)（工作積極有活力、能夠帶動(dòng)員工與賣場氣氛）

設(shè)置如此之多的獎(jiǎng)項(xiàng)，就是為了能夠讓店內(nèi)更多的員工獲得他們能夠達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。通過大眾公選的方式，使得每一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)定都是公平、公正，讓更多的人員有機(jī)會(huì)、有能力獲得個(gè)人的尊重。多種設(shè)立工作獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)于管理者而言會(huì)有如下好處：

有利于提高人員的工作狀態(tài)，滿足不同員工的工作特點(diǎn)

通過多種不同方式的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立與評(píng)定，使得更多的員工能夠體現(xiàn)自己不同的工作特點(diǎn)與工作能力，這樣能夠在店內(nèi)形成各利其職、各為所能的工作氛圍。通過對(duì)自己能夠所及獎(jiǎng)項(xiàng)的工作努力，同樣也是提高了店內(nèi)的工作效率。

對(duì)于終端管理者而言，最為勞累的即是：不知道該員工的能力如何？不知道該如何發(fā)揮他的特長？因此，在人員招聘之后，總會(huì)產(chǎn)生試用期一過便會(huì)換人或是員工自己離職的現(xiàn)象。不僅浪費(fèi)了管理者的精力，也會(huì)使得其它員工產(chǎn)生心理不安之感。通過多種獎(jiǎng)項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)方法，讓員工通過自身的努力顯示出他們的工作特點(diǎn)，并在特點(diǎn)發(fā)揮之際獲得金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，動(dòng)力更加充足、實(shí)現(xiàn)也更為簡便。

有利于管理者對(duì)人員進(jìn)行客觀的工作評(píng)價(jià)，善于發(fā)現(xiàn)潛在人才

代理經(jīng)銷商往往是家族式或是個(gè)人式管理，因此在對(duì)員工進(jìn)行管理之時(shí)，往往也會(huì)形成主觀化的評(píng)價(jià)方式。使自己的“好惡”打印在員工的工作狀態(tài)之上，這也是終端團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定的緣由之一。而在進(jìn)行人員提升或加薪之機(jī)，也便會(huì)成為其它人員離職或團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩之時(shí)。

以往對(duì)銷售員工的考核之時(shí)往往以銷售額（量）是否達(dá)標(biāo)、工作時(shí)間是否充足（是否請(qǐng)假、缺勤）為準(zhǔn)，評(píng)定項(xiàng)目不僅單一、而且缺乏人性關(guān)懷。此外，對(duì)于所提升或加薪之人除銷售能力之外，是否具有團(tuán)隊(duì)權(quán)威性、認(rèn)可性而言更是無法掌握。因此，員工間出現(xiàn)互不服氣乃至消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生便不足為奇。而多種獎(jiǎng)勵(lì)方式的出現(xiàn)，可以讓所有的員工看到某人的工作能力與所獲獎(jiǎng)勵(lì)的種類，大眾評(píng)選即為大眾認(rèn)可。此人被加薪或成為新的專營店管理者，對(duì)于其它員工而言也只能自認(rèn)能力不濟(jì)，下次要多多努力。

有利于團(tuán)隊(duì)的良性循環(huán)，符合“優(yōu)勝劣汰”的工作法則

在一個(gè)專營店中往往會(huì)有一類人員出現(xiàn)，即：銷售不是最好，但也不是最差；工作能力不突出，但也不會(huì)犯錯(cuò)誤；不具備能力提升的潛質(zhì)，卻又不忍（不便）淘汰；或是跟隨老板時(shí)間太久了，雖然沒有功勞但苦勞卻也不少的。這類人員有時(shí)被管理者稱為“雞肋”，或是顯性的、或是隱性的。在終端銷售團(tuán)隊(duì)的人員更新上管理者也無法實(shí)行“優(yōu)勝劣汰”，因?yàn)楹唵蔚臉I(yè)績?cè)u(píng)比也無法得知人員工作能力的優(yōu)劣。

我們知道，“獎(jiǎng)勵(lì)”對(duì)于獲得人而言是褒獎(jiǎng)，對(duì)于未獲得人而言則是懲罰。因此，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)種類設(shè)置較多之時(shí)，那些平時(shí)工作庸庸碌碌、得過且過之人必然會(huì)顯出原形，要么積極努力以獲得肯定，要么就此暴光于他人面前。而此時(shí)的管理者則可以明正言順的對(duì)這類人進(jìn)行掃除，即是對(duì)其他人工作的一種肯定，也是對(duì)工作制度的一種執(zhí)行。

有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使店內(nèi)整體效益得到提升

在進(jìn)行獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立之時(shí)，除個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)外還應(yīng)對(duì)協(xié)作人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的各個(gè)人員能力將各自之所長應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)工作之中時(shí)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)便具有了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。例如：最佳建議獎(jiǎng)讓更多的員工對(duì)工作方式與方法提出自己的意見，是一種集思廣議的體現(xiàn)；優(yōu)秀協(xié)助獎(jiǎng)讓那些處于二線或是協(xié)助類工作的人員也有了一個(gè)表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)；最佳活力獎(jiǎng)有可能是獎(jiǎng)給那些雖然“調(diào)皮搗蛋”但卻能給其它員工帶來歡樂的人的；……當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為自己的力量是團(tuán)隊(duì)成功的一份子的時(shí)候，那么它所暴發(fā)出的能量將會(huì)是驚人的。

因此，對(duì)于終端服飾品牌營銷的管理者而言：獎(jiǎng)勵(lì)是協(xié)助管理的一種工具，也是終端經(jīng)營制度化與正規(guī)化的一種體現(xiàn)。它的成本少之又少，對(duì)于月薪僅千余元的普通銷售人員來講，每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)50－100元不等的獎(jiǎng)金也會(huì)一筆不菲的收入；對(duì)于管理者來講，它即能夠激發(fā)銷售人員的工作積極性，又能夠使專營店的銷售收效（可能是銷售業(yè)績、可能是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定率也可能是經(jīng)營思路與經(jīng)營方法）提高。但在管理者進(jìn)行獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立之時(shí)也應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)立以實(shí)際工作為準(zhǔn)，能夠讓更多的人進(jìn)行參與

不同的獎(jiǎng)項(xiàng)要以實(shí)際工作為準(zhǔn)，使獎(jiǎng)項(xiàng)與工作相結(jié)合，切匆出現(xiàn)諸如：最佳員工、最佳風(fēng)尚之類比較籠統(tǒng)、不易評(píng)測(cè)的獎(jiǎng)項(xiàng)。要使評(píng)比的獎(jiǎng)項(xiàng)包含在日常的工作之中，易于觀察、易于評(píng)判且不需要過多的統(tǒng)計(jì)、計(jì)算，過于花費(fèi)精力與時(shí)間的獎(jiǎng)項(xiàng)以少為宜。

而獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)立不是為單一某人而設(shè)，獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立的目的也在于能夠讓更多的人進(jìn)行參與，使更多的員工從獎(jiǎng)項(xiàng)處得到工作的肯定。因此，獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立的工作內(nèi)容不僅應(yīng)是大多數(shù)員工所從事的，且最好為大多數(shù)員所能夠競爭的。這樣才能夠在小范圍之內(nèi)形成一種競爭氛圍，使工作在攀比中獲得提高。

獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立有節(jié)制，以個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)為主

獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)立雖然應(yīng)該當(dāng)多一些，但也不應(yīng)變?yōu)槊咳硕加械钠胀ā拔锛�”。總體原則為獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)量不超過總員工數(shù)量的70%為宜，這樣才能夠體現(xiàn)出工作中孰優(yōu)孰劣，才會(huì)讓未獲評(píng)人員有提升的心理競爭意識(shí)。而獎(jiǎng)項(xiàng)的獲得人也最好為個(gè)體，這樣不僅突出了唯一性，且對(duì)于員工而言，這種“我才是唯一最優(yōu)秀的”的榮譽(yù)感也將會(huì)是最強(qiáng)的。那種經(jīng)常運(yùn)作的團(tuán)體獎(jiǎng)，可放在企業(yè)或代理商所經(jīng)營的多個(gè)店鋪進(jìn)行以團(tuán)隊(duì)為單位的評(píng)比，不宜成為單店內(nèi)人員評(píng)比的課目。

獎(jiǎng)項(xiàng)由專營店內(nèi)所有員工評(píng)議，現(xiàn)場獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)的目的在于激發(fā)，而激發(fā)的過程則需要熱情而熱烈的現(xiàn)場氣氛。因此，在獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)比的過程中，需要全體員工進(jìn)行獨(dú)立評(píng)議，通過自己所感覺到的、所認(rèn)識(shí)到的、所參與的工作，對(duì)其中的優(yōu)秀者進(jìn)行評(píng)議。以過半數(shù)通過為準(zhǔn)，如提名較多則排名前兩位人員再由員工進(jìn)行復(fù)評(píng)。評(píng)論出的獎(jiǎng)項(xiàng)獲得者，最好以該店的代理經(jīng)銷商親自將獎(jiǎng)項(xiàng)的獎(jiǎng)金在現(xiàn)場發(fā)放給該人，一方面向其它人員展示獎(jiǎng)項(xiàng)確實(shí)由該獲得；另一方面，也是對(duì)其它未得人員的一種激勵(lì)與鼓動(dòng)。

為了不影響工作時(shí)間與工作效率，不同獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)比時(shí)間可安排在不同的固定日期，讓每一個(gè)員工都會(huì)有一種期盼：此時(shí)沒有拿到這個(gè)獎(jiǎng)金，過兩天那個(gè)獎(jiǎng)又要評(píng)了，我要多努力努力爭取過兩天評(píng)到那個(gè)獎(jiǎng)。又一輪的工作競爭就可以這樣開始了。