我想說的不是規(guī)范管理不重要，我想說的也不是系統(tǒng)構(gòu)建沒必要，我想說的恰恰是建立成熟的管理工具與管理系統(tǒng)對(duì)銷售業(yè)績提升的重要性！你需要的只是一張報(bào)表，根本不是ERP。

一次市場調(diào)研，一個(gè)僅有7、8家連鎖門店的張老板向我咨詢：上一套成熟的ERP系統(tǒng)需要多少錢？我說，據(jù)我所知，一家連鎖機(jī)構(gòu)花了一百多萬，但是沒有解決他們當(dāng)前的問題，今年又投資的兩三百萬在這套系統(tǒng)上（這是事實(shí)）。

我問他要解決什么問題？他說，很簡單，就是解決么門店的管理問題，門店當(dāng)前斷貨很嚴(yán)重，但是我們配送車是閑著的、倉庫也并不缺貨！我說這很簡單，做一張報(bào)表就解決了，我?guī)退�設(shè)計(jì)了一張《巡店表》，巡店內(nèi)容包括庫存、陳列、工作狀態(tài)、員工著裝、門店清潔度、氛圍營造、會(huì)員回訪等幾項(xiàng)內(nèi)容；同時(shí)設(shè)置兼職巡店員，巡店員只要在巡店表上相應(yīng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)后面打勾即可。

后來張老板告訴我，那個(gè)表格很有效，自從實(shí)施巡店以后，門店不僅斷貨現(xiàn)象得到解決，門店的陳列、銷售氛圍與員工的作業(yè)狀態(tài)也得到了明顯的改善。

其實(shí)，管理很簡單，就是要知道你要的是什么，并為此設(shè)置簡單有效的管理工具，我們稱之為“門店管理成熟度工具”；這是推動(dòng)銷售業(yè)績提升的有效手段。

我們設(shè)計(jì)的“門店管理成熟度工具”不僅包括《門店巡店表》，還包括《會(huì)議記錄表》、《會(huì)員銷售回訪表》、《門店銷售日志表》；當(dāng)然，這些門店管理工具不僅包括報(bào)表，還包括“一張圖讀懂一個(gè)品牌”、“五個(gè)步驟搞定你的顧客”等培訓(xùn)與動(dòng)銷指導(dǎo)工具等等。

這些都是體現(xiàn)門店管理成熟度的“管理工具”，它們有效的推動(dòng)了門店管理的成熟。

PK機(jī)制，不僅激活個(gè)體，同樣激活團(tuán)隊(duì)。筆者在巡訪門店的時(shí)候最常被咨詢的問題是：我到底應(yīng)該怎樣激勵(lì)員工？獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人積極性不足，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重；按整體銷售額提點(diǎn)
激勵(lì)不利于新品推廣，按品牌激勵(lì)又不利于提升會(huì)員購物體驗(yàn)。

這讓很多嬰童門店管理者都很糾結(jié)。我給出的答案是：建立PK機(jī)制，不僅可以激活個(gè)體，同樣可以激活團(tuán)隊(duì)。

至于上面管理者所糾結(jié)的只是表象問題，或者說只是考核目的、獎(jiǎng)金額度與費(fèi)用來源的問題；而他們問題背后真正的問題是如何設(shè)置考核機(jī)制的問題？我們拋開獎(jiǎng)金不談，大家嘗試一下每天晨會(huì)時(shí)通報(bào)一下昨天的“銷售之星”，我們在周會(huì)是通報(bào)一下上周的“潛力門店”（業(yè)績增長最快的門店），每周評(píng)選一名“單人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”與“新品銷售冠軍”；看看這行工作的效果如何，你就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)背后的“考核機(jī)制”設(shè)置的小秘密！

筆者做過一個(gè)測試，新品在一個(gè)系統(tǒng)上市3個(gè)月基本上沒有動(dòng)銷，然后我們設(shè)置了一個(gè)PK計(jì)劃，包括下面幾個(gè)方面的內(nèi)容：

門店P(guān)K：最佳單人貢獻(xiàn)門店、最佳任務(wù)達(dá)成率門店；

個(gè)人PK：曬單獎(jiǎng)、每日銷售之星、每日首單激勵(lì)。

通過上面PK方案的實(shí)施，推廣的產(chǎn)品在該系統(tǒng)當(dāng)月銷售額就進(jìn)入了該品類的前三。

由此可見，我們要關(guān)注的不是表面的問題，而是問題背后的問題；PK機(jī)制，就是一個(gè)“如何激勵(lì)、怎么激勵(lì)員工”背后的激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)建的問題。模塊化，我們不是要獨(dú)立，只是需要存在感。筆者因?yàn)楣ぷ鞯谋憷�，走訪與拜訪了很多的嬰童連鎖門店，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：很多單店產(chǎn)出高的連鎖門店，店長是持股的；很多門店數(shù)量擴(kuò)張快的連鎖系統(tǒng)，都是下面設(shè)立分公司的；很多促銷效果好的活動(dòng)，都是門店自主設(shè)計(jì)的。

經(jīng)過進(jìn)一步的深入調(diào)研分析我們發(fā)現(xiàn)：持股店長的收益并不比其他一些同類連鎖門店的店長收益高，只不過這些店長收入中的很大一部分是年終分紅，是年終分紅讓他們成為了門店的“主人”而已；設(shè)立了分公司的連鎖門店之所以擴(kuò)張快，也并不是比其他連鎖系統(tǒng)管理與銷售推廣做的更好，而是因?yàn)槭袌龌盍Ω鼜?qiáng)、市場主動(dòng)性更強(qiáng)；門店獨(dú)立設(shè)計(jì)的促銷活動(dòng)方案也不是比總部設(shè)計(jì)的方案吸引力、更科學(xué)，而是門店執(zhí)行起來更簡單、更便捷，店員對(duì)方案的熟悉度更強(qiáng)而已。

無論是股權(quán)設(shè)置、經(jīng)營模式優(yōu)化還是促銷活動(dòng)權(quán)限的下方，背后有一個(gè)核心的邏輯就是稻盛和夫先生的“阿米巴經(jīng)營”，我們將其稱之為“模塊化”，就是將管理工作的每一個(gè)模塊（例如門店經(jīng)營、新品推廣、促銷活動(dòng)策劃甚至包括區(qū)域運(yùn)營等）進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立考核，強(qiáng)調(diào)全員的參與經(jīng)營。

作為一個(gè)連鎖門店的經(jīng)營與管理者，如果我們通過設(shè)計(jì)與運(yùn)用一些成熟的管理工具，是否可以讓我們的斷貨對(duì)銷售業(yè)績的影響降低10%、讓因?yàn)橹攸c(diǎn)推廣產(chǎn)品對(duì)銷售業(yè)績的影響降低10%、讓我們良好的門店銷售氛圍對(duì)業(yè)績提升10%、讓我們的會(huì)員數(shù)量增加10%、讓我們的盈利產(chǎn)品占比增加10%、讓我們促銷活動(dòng)的效果提升10%..........

如果上面幾個(gè)方面的工作可以做到，這么一正一反、一個(gè)復(fù)合式的增長是否可以讓我們的業(yè)績輕松獲得翻番的目標(biāo)呢？

答案一定是肯定的！