孕嬰童資訊
母嬰電商和店商孰優(yōu)孰劣？零售業(yè)有什么新常態(tài)？實體店生意如何做？這些是門店老板和行業(yè)從業(yè)人員非常關注的問題，那么究竟母嬰實體店路在何方？輝山乳業(yè)河南省母嬰渠道經(jīng)理年永威先生，他將帶來非常全面、深刻的觀點。
一、母嬰實體店的好日子VS壞日子
2003年前后，大頭娃娃事件后，具有中國特色的母嬰店開始出現(xiàn)。2008年后，三聚氰胺事件爆發(fā)，母嬰店隨著代工、定制的高毛利奶粉的出現(xiàn)開始如雨后春筍般出現(xiàn)，并伴隨著奶粉品類的發(fā)展紅利，母嬰實體店蓬勃發(fā)展起來，并在消費者和廠家之間搭建起一座堅固的屏障。這一時期母嬰店就是三件事：開店、開店、開店。以早取勝，以快取勝，粗放賺錢。
今天，母嬰店面臨新情況，并逐步形成母嬰零售行業(yè)的新常態(tài)。隨著同業(yè)競爭加劇，競爭成本增加；用工成本、房租增多，管理成本增加；不同業(yè)態(tài)的競爭，營業(yè)額下降；價格下行，促銷買贈，銷售額減少；價格下行，毛利率下降；雜牌、貼牌、小品牌等毛利驅(qū)動型企業(yè)生存艱難進而減少逐步退出，毛利下降；母嬰垂直電商、跨境電商沖擊，銷售、毛利雙降……
當我們不再像15年前那樣，開個店就可以坐等收錢，每天晚上店門一關只管數(shù)錢就好了，不再像10年前那樣只要開店，不管怎么樣，年終一盤算，總能過個肥年，甚至不再像5年前那樣，雖然感受到了同行越來越多，但依靠著每天都有人來推薦的超高毛利產(chǎn)品，只要不太懶惰，基本上也可以過得很滋潤，但最近這兩年，很多人感到生意越來越難做了，基本上新開店虧多賺少，很多人開始找原因但根因并不明朗，開始變得焦慮，甚至有人開始閉店和轉(zhuǎn)行。
二、為什么實體店生意越來越難做了？
有人說是經(jīng)濟下行影響，有人說是經(jīng)濟周期波動，有人說是國家政策調(diào)整的影響，也有人說是供求關系失衡導致，當然也有人說是同業(yè)競爭的結(jié)果，也有母嬰店主感覺自身經(jīng)營管理存在問題，也有研究人員認為是渠道變革和消費者行為變化的影響，更多人感受到了電商的沖擊和影響。
那么，我們今天就研究一下電商這一新的零售業(yè)態(tài)，看看電商到底來自哪里，將要去何方，它究竟是怎么影響母嬰實體店的。
首先，我們先來看看電商對實體零售店的沖擊到底有多大？
相信大家對這兩個國人皆知的電視對賭都不陌生，從中不難看出電商與實體的對峙。
從全球的網(wǎng)絡零售增長來看，中國一直保持著一馬當先的地位。2006-2014，中國網(wǎng)絡零售交易額符合增長率高達85%，是美國的近7倍；中國2010年超過英國，躍居全球第三，2011年超過日本躍居全球第二，2013年超過美國，成為全球的網(wǎng)絡零售市場。
那么，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？
美國自1840年后的170多年中，伴隨著工業(yè)化和信息化的技術革新，零售業(yè)先后經(jīng)歷了工業(yè)化和信息化階段，形成了成熟高效的大流通格局。而中國自20世紀90年代后，工業(yè)化和信息化交織進行，不同零售業(yè)態(tài)緊密相接地出現(xiàn)，僅用20多年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業(yè)態(tài)變革，整個行業(yè)處于多元的、混雜的發(fā)展階段。所以，中國的實體零售業(yè)總體呈現(xiàn)基礎設施不均衡，整體交易效率較低，地區(qū)發(fā)展不均等的特征。
那么，中國的實體零售商業(yè)模式出現(xiàn)了什么問題呢？
百貨和商超是目前具代表性的零售業(yè)態(tài)。中國百貨企業(yè)的自營比例只有5%，歐美和日韓的百貨自營比例超過30%。通過自營采購和縱向供應鏈的深度控制，零售業(yè)可以在差異化、個性化、品牌化方面形成優(yōu)勢，從而保持較高盈利水平。而中國普遍采用的聯(lián)營扣點模式下，百貨業(yè)沒有對商品和顧客的管理，基本喪失了零售業(yè)的功能。商超方面，中國的連鎖超市也基本上采用30%毛利來自前臺，70%毛利來自后臺的盈利模式。這是導致零供關系緊張的主要原因。
在同時，網(wǎng)絡零售正在改變中國零售格局，2014年，中國網(wǎng)絡零售規(guī)模達到2.79萬億，以阿里系為例，每年增長45%，而沃爾瑪全球增長為3%，所以，預計到2016年，僅淘寶網(wǎng)即可超過沃爾瑪，成為全球的零售平臺。而中國前100位的零售商中，有8家互聯(lián)網(wǎng)公司，銷售額占前100名的39.3%。而美國只有3家，占比3.7%。這說明，當美國的網(wǎng)絡零售只是整體商業(yè)的補充時，網(wǎng)絡零售成為中國零售業(yè)的中堅力量。
當網(wǎng)絡零售以如此迅猛的態(tài)勢參與到零售的競爭的時候，實體零售的護城河在哪里？很多零售商朋友最近很焦慮，很多人開始感受到競爭的壓力，那種做做二房東，或者向供應商擠壓利潤，或者依靠上游無序競爭的超高毛利滋潤生存的粗放經(jīng)營難以為繼，怎么辦？
當兵臨城下，我們方才想到要挖自己的護城河！
那實體零售如何建立起自身的保護壁壘呢？讓我們先看看現(xiàn)代零售行業(yè)相關的專業(yè)都有哪些項目吧，品類結(jié)構、商品組合、零供雙贏機制、現(xiàn)場管理、關鍵品類、爆款產(chǎn)品、供應鏈管理、員工管理與發(fā)展、引流募客、CRM管理、ERP管理、促銷推廣、連鎖經(jīng)營、品牌管理……
對于這些，實體店的經(jīng)營管理者們關注了多少？有多少研究？實際應用到的又有多少呢？而現(xiàn)實是，所有電商都在研究并加以運用！
歐美日韓為什么電商很難撬動實體零售商？因為實體電商構筑起了強大的競爭壁壘讓電商難以突破，比如靠自己與供應商形成的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系來阻擊電商與供應商之間形成更牢固的合作關系。而電商很難挖墻角，因為電商能夠滿足供應商的，實體零售商們早已滿足了這些供應商，而且實體零售商們做得更為出色。
而我們呢？是否在做一些把供應商往電商平臺趕的事情？那電商來策反會怎么樣呢？其實，實體零售商有著多年來積累下來的強大的渠道優(yōu)勢和供應鏈優(yōu)勢，這是我們最重要的堡壘。所以，實體零售商首先要做的，就是要與品牌商、供應商建立更加緊密的合作關系！否則，只會在廠家與電商建立聯(lián)系后進一步把自己邊緣化。
三、電商的野蠻生長vs實體店的比較劣勢
1、1992年，實體零售引入現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，1998年，電子商務開始起步。只差6年，而電商出現(xiàn)以后一直沒有像實體零售商那樣去賺快錢，而是緊緊抓住生產(chǎn)商與消費者之間的橋梁紐帶這一核心角色深耕細挖，他們沒有去做二房東，也沒有成天想著靠不斷擠壓供應商的利潤來維持自己的盈利，甚至他們選擇自己虧損，也讓消費者和生產(chǎn)商獲利。電商學了共產(chǎn)黨，打贏了心理仗。
2、相對于歐美日，中國沿海發(fā)達地區(qū)和發(fā)達城市，特別是東部的一二線城市，其人口密度要比歐美日高出很多，而且這幾年國內(nèi)房價和地價的爆發(fā)式增長，讓實體店的房租成本快速增長，而電商的最后一公里的配送成本由于居住密度高而日益具有比較優(yōu)勢，電商與實體之間的競爭關鍵還是成本之爭。而成本中電商的物流成本和實體的租金成本是兩個核心變量，一增一減，自見差異。
3、電商通過綁架投資者，瘋狂燒錢。燒錢燒在哪？以京東為例：①燒在自身建設，倉儲物流、信息化、聚集人才；②燒在品牌建設，全網(wǎng)推廣，央視廣告，代言人；③燒在消費者溝通，客服、到貨付款、退換貨服務、京豆、電商促銷活動。
而傳統(tǒng)實體零售商缺少大資本支出，花的每一分錢都是自己的真金白銀，我們別說燒錢了，問問自己，我們舍得花錢嗎？我們圍繞著自身建設、品牌發(fā)展、消費者溝通方面花過多少錢？
4、稅收上的不平等，阿里2014年銷售額天貓平臺5050億，淘寶平臺1.172萬億，總收入525.04億，利潤234.03億。其中淘寶商戶基本不用交稅，只需給阿里交一些費用。作為實體店，顯然你是少不了稅費的。
5、淘寶平臺的低門檻，使得進入者不需要店面、不需要倉庫、不需要車輛、甚至不需要固定人員和資金，而實體店一開始就需要投入更多的人財物，盈利門檻一下子就不一樣了，競爭是不對等的。
四、實體店的未來在哪里？
1、電商格局基本確定，不再野蠻生長。據(jù)預測，到2018年，網(wǎng)購規(guī)模大約達到7.3萬億，占消費者零售總額的18%左右，增長率下降到18%左右，當電商的銷售增長降到個位數(shù)之后，它與實體的競爭會進入到相持階段。而當電商不再高增長的時候，資本便不再追逐。剩下裸泳的電商開始與實體拼刺刀。
2、電商征稅。特別是對C店的征稅，已經(jīng)超萬億的規(guī)模了，且隨著房地產(chǎn)的降溫，國家的稅收吃緊，國家不會看著那么大一塊蛋糕不動，其實各級政府已經(jīng)開始蠢蠢欲動了。當稅收正�；螅娚逃绕涫翘詫毜钠脚_的賣家會進一步增加成本，比較優(yōu)勢就會下降。
3、中國從制造大國往創(chuàng)造大國和品牌大國轉(zhuǎn)型，加上國際上的壓力，不得不對電商的假冒偽劣商品開刀，加強知識產(chǎn)權保護和品牌保護，也自然會提高電商的進入門檻，而且阿里美國上市后，也被受美國證監(jiān)會和各個商業(yè)團體的質(zhì)疑和壓力，出于對自身品牌的保護，馬云也會出招治理假冒偽劣問題，這無疑會提高門檻，增加電商成本，進一步降低電商的比較優(yōu)勢。
4、曾經(jīng)在人口密度大消費能力強的東部城市具有的比較優(yōu)勢的電商擴張到中西部地區(qū)以及三四五線市場，電商的最后一公里的配送成本倍增。而在中西部的三四五線市場，實體店的租金成本并不算高。電商會失去成本優(yōu)勢。
5、電商品類的滲透也在發(fā)生著不利于電商進一步擴張的勢頭，曾經(jīng)電商通殺實體店的品類主要是在服裝服飾針織鞋包、家電、數(shù)碼、食品、酒、生鮮中的高單價商品，這些品類趨于飽和，而當電商向單價低但配送成本高的品類滲透時，就不再具有優(yōu)勢。
6、實體店的自我覺醒。被電商倒逼，實體店開始正視營業(yè)額下滑、利潤率下降、客流減少的現(xiàn)實。開始回歸零售商的基本功能，研究大數(shù)據(jù)，分析經(jīng)營管理中的內(nèi)在邏輯和因果關系，洞察新的消費者心理和消費者行為變化。
7、零售店的比較優(yōu)勢浮出水面。電商正在干的一件事就是拼命地往線下滲透，因為伴隨著區(qū)域和品類滲透的難度增加，最后一公里的配送成本越來越高，若不能聯(lián)合線下實體店。電商增長無從談起。大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)開始推進千鄉(xiāng)萬館計劃，蘇寧與阿里的聯(lián)姻，京東與永輝的抱團，都無疑顯出實體店的價值。
8、零售商價值回歸--練好基本功。零售商的基本功是做好生產(chǎn)商與消費者的橋梁紐帶，為生產(chǎn)商和消費者提供便利，創(chuàng)造價值，這種作用越大，零售商的價值也就越大。
那么，零售的本質(zhì)是什么？
一是為消費者選好商品！
二是為消費者做好現(xiàn)場服務！
三是為消費者提供的便利！
四是實實在在地掌控自己的核心競爭品類！
五是讓消費者更平等和民主地購物和接受服務！
六是精細化管理--品類管理與優(yōu)化、成本控制、組織效率提升。
9、互聯(lián)網(wǎng)+零售--O2O和移動互聯(lián)網(wǎng)
當前的實體店，有兩種聲音。一種是感覺狼來了，特別的害怕電商，特別是看到雙11媒體造勢，看到每天身邊總是在忙碌的快遞小哥時，感覺到壓力空前，隨時可能被趨勢淘汰。當然，還有一種聲音是特別的自信，覺得自己很強大，電商問題很多，所以相信自己能打敗電商，就像出了名的董小姐。筆者認為，如果實體店把電商當競爭對手，那么戰(zhàn)勝對手有三個層次：
1、自我修煉，打鐵還需自身硬--練好零售基本功；
2、向?qū)κ謱W習，師夷長技以制夷—學習電商的用戶思維，利用好互聯(lián)網(wǎng)工具；
3、和對手做朋友—觸網(wǎng)，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打通線上線下，建設好新商業(yè)基礎設施（信息通訊、物流倉儲、交易技術），利用好大數(shù)據(jù)，提高經(jīng)營和交易效率
最后一句話總結(jié)電商和實體店的關系--不是共軍太強大，而是國軍太窩囊！再不然，還可以組成統(tǒng)一戰(zhàn)線，國共合作嘛！今天，連大陸和臺灣的領導人都突破了66年的芥蒂進行了習馬會，還有什么不可以發(fā)生呢？
