這個(gè)時(shí)代，不變的就是“變”；嬰童行業(yè)也不例外；中國(guó)嬰童已經(jīng)快速進(jìn)入“后嬰童時(shí)代”！

何為后嬰童時(shí)代？后嬰童時(shí)代又與我們所熟悉的前嬰童時(shí)代有何區(qū)別呢？我們對(duì)后嬰童時(shí)代做了一個(gè)定義，即后嬰童時(shí)代是一個(gè)去高毛利化、去中心化、強(qiáng)平臺(tái)化、強(qiáng)品牌化的一個(gè)強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者主權(quán)的時(shí)代。

具體表現(xiàn)如下：

1.去高毛利化。嬰童行業(yè)的暴利時(shí)代即將結(jié)束，我們觀察嬰童門(mén)店占比最高的奶粉就可以迅速發(fā)現(xiàn)這一趨勢(shì)。

在絕大多數(shù)嬰童門(mén)店，奶粉的銷(xiāo)售占比都在50%以上；一直以來(lái)，嬰幼兒奶粉是孕嬰童門(mén)店盈利的主要來(lái)源；但是奶粉行業(yè)，已經(jīng)面臨了幾個(gè)攪局者，君樂(lè)寶130元／聽(tīng)；新希望與雅士利已經(jīng)開(kāi)始叫囂百元奶粉時(shí)代的到來(lái)；無(wú)論如何，奶粉價(jià)格高企的時(shí)代即將結(jié)束，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)正在回歸理性。

對(duì)于孕嬰童門(mén)店，依靠高毛利維持?jǐn)U張與發(fā)展的時(shí)代即將終結(jié)！

2.去中心化：以前一個(gè)商圈內(nèi)孕嬰童門(mén)店也就1-2家，80%的區(qū)域孕嬰童門(mén)店總數(shù)量都在3家以?xún)?nèi)；但是我們今天發(fā)現(xiàn)，一條街上10家以上的孕嬰童門(mén)店不在少數(shù)；單個(gè)門(mén)店的會(huì)員數(shù)量正在被越來(lái)越多的新增門(mén)店所分流。

而造成門(mén)店會(huì)員流失的不僅僅是新增門(mén)店，還包括成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)的線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道。

想將商圈內(nèi)眾多的消費(fèi)者聚集到一兩個(gè)門(mén)店、將某一個(gè)品類(lèi)的消費(fèi)聚集到一兩個(gè)品牌已不現(xiàn)實(shí)，嬰童行業(yè)去中心化已成必然！

3.強(qiáng)平臺(tái)化：抱團(tuán)取暖的觀念已經(jīng)悄然滲透到嬰童渠道，隨著孕嬰童門(mén)店賴(lài)以生存的依靠“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”逐步向“服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的升級(jí)與“流量競(jìng)爭(zhēng)”的回歸；孕嬰童門(mén)店已經(jīng)不僅僅是一個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)，更應(yīng)該成為一個(gè)購(gòu)物體驗(yàn)平臺(tái)與售后服務(wù)平臺(tái)，這是嬰童門(mén)店能夠繼續(xù)走下去的源動(dòng)力。

最近一次行業(yè)展會(huì)上我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，越來(lái)越多的連鎖加盟商參與展會(huì)，還有專(zhuān)門(mén)服務(wù)于嬰童門(mén)店后臺(tái)系統(tǒng)搭建的電子商務(wù)平臺(tái)供應(yīng)商參展。不可否認(rèn)的是，嬰童門(mén)店需要從“賣(mài)產(chǎn)品”向“做平臺(tái)”的方向演進(jìn)。

4.強(qiáng)品牌化：消費(fèi)者的品牌意識(shí)正在逐步得到強(qiáng)化，以前靠概念炒作、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)去贏得消費(fèi)者的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)；消費(fèi)者現(xiàn)在關(guān)注的不僅僅是消費(fèi)產(chǎn)品的品質(zhì)還包括消費(fèi)產(chǎn)品的品牌；消費(fèi)者不僅僅關(guān)注購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的渠道，更開(kāi)始關(guān)注購(gòu)買(mǎi)渠道的信任度（門(mén)店品牌）。

毋庸置疑，后嬰童時(shí)代，我們必須更加關(guān)注品牌建設(shè)與品牌管理，無(wú)論品牌商還是渠道商，無(wú)論產(chǎn)品品牌還是服務(wù)（門(mén)店）品牌！

5.消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來(lái)：如果將售賣(mài)方作為甲方，將消費(fèi)者作為乙方，那么在這個(gè)甲乙交易的過(guò)程中，甲方對(duì)乙方的影響力越來(lái)越小，乙方對(duì)交易的主動(dòng)權(quán)正在日益加強(qiáng)。

最明顯的例子就是，以前消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品是在店內(nèi)接受店主的推薦，今天，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的很多決策是在店外完成的，店內(nèi)只是消費(fèi)者取貨或者進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)驗(yàn)證的場(chǎng)所。

消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，消費(fèi)者擁有了更多的選擇權(quán)、定價(jià)權(quán)甚至產(chǎn)品定制權(quán)；消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代更是一個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性消費(fèi)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代“我的消費(fèi)，我做主”。

基于上述特征，市場(chǎng)環(huán)境與消費(fèi)特征都發(fā)生了質(zhì)的變化，嬰童門(mén)店生存艱辛就成為必然。那么，問(wèn)題來(lái)了，后嬰童時(shí)代孕嬰童門(mén)店又應(yīng)該何去何從呢？

出路一：適者生存

消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，消費(fèi)者需要更多的選擇權(quán)，需要更合理的定價(jià)權(quán)；那么我們就應(yīng)該適應(yīng)這一趨勢(shì)。誰(shuí)解決了用戶(hù)的痛點(diǎn)誰(shuí)就將贏得更快的發(fā)展。

舉一個(gè)例子；一個(gè)50平方米的店面，是否可以與上萬(wàn)平方米的賣(mài)場(chǎng)比拼產(chǎn)品品類(lèi)，答案顯然是否定的；反過(guò)來(lái)，一個(gè)上千平米的嬰童門(mén)店服務(wù)于單個(gè)消費(fèi)者的能力能否與社區(qū)店店主對(duì)社區(qū)消費(fèi)者的服務(wù)相比拼，答案仍然是否定的；于是一家基于后臺(tái)o2o嬰童連鎖運(yùn)營(yíng)商誕生了。

門(mén)店成為了消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的體驗(yàn)店、平臺(tái)購(gòu)物的“代購(gòu)店”（門(mén)店設(shè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)擁有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的產(chǎn)品品類(lèi)，店內(nèi)沒(méi)有的嬰童產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上均有銷(xiāo)售，且消費(fèi)者在門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上購(gòu)物，門(mén)店均享受相應(yīng)銷(xiāo)售收益），店面成為了網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的會(huì)員入口與服務(wù)終端。

顯然，這家連鎖加盟商既解決了門(mén)店的痛點(diǎn)（面積小、品項(xiàng)少、消費(fèi)者正逐步在向線(xiàn)上轉(zhuǎn)移等問(wèn)題），同時(shí)解決來(lái)消費(fèi)者的痛點(diǎn)（網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物缺乏信任、售后服務(wù)難等問(wèn)題）。

出路二：尋找差異點(diǎn)

前期為連鎖門(mén)店做咨詢(xún)，經(jīng)常會(huì)被問(wèn)到“什么樣的門(mén)店最盈利？門(mén)店選址什么樣的位置最好？”我給出的答案是“做大或者做小的門(mén)店盈利最好，城鄉(xiāng)結(jié)合部的位置最適合嬰童店發(fā)展”！

原因很簡(jiǎn)單，在當(dāng)?shù)氐拈T(mén)店可以聚集人氣，形成品牌效應(yīng)，所以會(huì)有好的盈利能力；另外社區(qū)小店易管理、易復(fù)制，同樣會(huì)形成規(guī)模效應(yīng)，盈利能力也會(huì)很好；最難的是那些不大不小的中型店，既不能形成區(qū)域影響力，同時(shí)費(fèi)用又很高，難易獲得較高的銷(xiāo)售盈利。

而對(duì)于店面選址，城鄉(xiāng)結(jié)合部的位置，店面費(fèi)用低、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)，重要的是這個(gè)商圈的消費(fèi)者很容易形成社群，相互之間形成消費(fèi)影響，門(mén)店容易快速建立自己的會(huì)員群體。

但是今天這個(gè)行業(yè)發(fā)生了一些變化，一些中型店一樣生存的很好，原因是他們擁有統(tǒng)一的連鎖品牌做背書(shū)；這些門(mén)店管理的也很好，原因是他們背后擁有強(qiáng)大的后臺(tái)管理支撐。

一些繁華商業(yè)區(qū)孕嬰童店甚至比城鄉(xiāng)結(jié)合部的門(mén)店生存的更好，原因是這些小店都擁有自己的經(jīng)營(yíng)特色，譬如孕嬰童品牌折扣店以經(jīng)營(yíng)折扣較高的品牌用品為主，嬰童品牌進(jìn)口店（外貿(mào)店）以經(jīng)營(yíng)嬰童進(jìn)口食品與全進(jìn)口嬰童用品為主；換句話(huà)說(shuō)，這些門(mén)店在核心商圈找到了自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

出路三：外去中間商、內(nèi)區(qū)隔熱層

嬰童門(mén)店聯(lián)采聯(lián)購(gòu)已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，更多的品牌商也開(kāi)始直接與門(mén)店進(jìn)行合作，一定程度上，減少產(chǎn)品的中間流通環(huán)節(jié)會(huì)提升門(mén)店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接與廠家合作就意味著采購(gòu)產(chǎn)品的低成本。核心在于門(mén)店的議價(jià)能力，沒(méi)有銷(xiāo)售量就沒(méi)有議價(jià)能力。

內(nèi)部溝通的不暢與層級(jí)過(guò)多也是影響門(mén)店盈利能力與快速反應(yīng)的障礙。孕嬰童門(mén)店從小做大以后，往往會(huì)設(shè)置很多的管理層級(jí)與管理部門(mén)，而這不僅增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本還讓運(yùn)營(yíng)流程復(fù)雜化。

外去中間商就是要提升門(mén)店的議價(jià)能力，內(nèi)區(qū)隔熱層就是要減少門(mén)店管理層級(jí)與優(yōu)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)流程。

出路四：拼會(huì)員，從數(shù)量到質(zhì)量，從線(xiàn)下到線(xiàn)上

去中心化表面上是會(huì)員“被分流”，實(shí)際則是會(huì)員“被分類(lèi)”。會(huì)員會(huì)按照自身對(duì)渠道商的評(píng)判而選擇不同的渠道進(jìn)行購(gòu)物；嬰童門(mén)店也需要基于對(duì)會(huì)員的研究與精準(zhǔn)鎖定，對(duì)自己的門(mén)店進(jìn)行再定位。

會(huì)員分類(lèi)的過(guò)程就是一個(gè)會(huì)員質(zhì)量篩選的過(guò)程。很多孕嬰童門(mén)店都會(huì)有一個(gè)直觀的感受，就是“不搞活動(dòng)不動(dòng)銷(xiāo)，搞了活動(dòng)沒(méi)動(dòng)銷(xiāo)”（什么意思呢？就是不搞活動(dòng)的時(shí)候銷(xiāo)售的很差，搞了活動(dòng)以后活動(dòng)當(dāng)期銷(xiāo)售好，后期產(chǎn)品銷(xiāo)售基本停滯），這是會(huì)員質(zhì)量差的一個(gè)最直觀的體現(xiàn)。

評(píng)價(jià)會(huì)員價(jià)值，“購(gòu)買(mǎi)力、購(gòu)買(mǎi)頻率、轉(zhuǎn)介紹”是三個(gè)基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

“購(gòu)買(mǎi)力”是指購(gòu)買(mǎi)同一品類(lèi)產(chǎn)品的檔次與購(gòu)買(mǎi)高價(jià)值產(chǎn)品的能力，而非客單價(jià)（舉例，某消費(fèi)者為參與某知名通路品牌奶粉的促銷(xiāo)活動(dòng)，單次購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品1件，價(jià)值1600余元，客單價(jià)很高，但并不能說(shuō)明該消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力很強(qiáng)）。

“購(gòu)買(mǎi)頻率”是指一定周期內(nèi)消費(fèi)者到店購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的次數(shù)；購(gòu)買(mǎi)頻次越高的會(huì)員質(zhì)量越高，因?yàn)闀?huì)員頻繁到店會(huì)增加店內(nèi)產(chǎn)品推介與店內(nèi)視覺(jué)沖擊轉(zhuǎn)化消費(fèi)的機(jī)率。

“轉(zhuǎn)介紹”也是一項(xiàng)非常重要的會(huì)員價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)單而講，就是評(píng)價(jià)會(huì)員是否是“鐵桿粉絲”的標(biāo)準(zhǔn)，是否會(huì)將他們?cè)陂T(mén)店享受的服務(wù)、購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品分享給他們周?chē)�的朋友，是否幫助門(mén)店吸引新的受眾到店消費(fèi)。

未來(lái)，嬰童門(mén)店拼會(huì)員不是拼的會(huì)員數(shù)量，而是拼的會(huì)員質(zhì)量，即比拼的是誰(shuí)門(mén)店內(nèi)的會(huì)員購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)、購(gòu)買(mǎi)頻率高、轉(zhuǎn)介紹能力強(qiáng)！

拼會(huì)員的另外一個(gè)變化趨勢(shì)就是從“線(xiàn)下到線(xiàn)上”；這里談的線(xiàn)下到線(xiàn)上，并不是指會(huì)員開(kāi)發(fā)由線(xiàn)下開(kāi)發(fā)到線(xiàn)上去開(kāi)發(fā)，而是指看會(huì)員服務(wù)由“線(xiàn)下”向“線(xiàn)上”運(yùn)動(dòng)。

消費(fèi)受眾的年輕化、互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)化、社群的虛擬化都促使門(mén)店必須強(qiáng)化對(duì)互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的利用來(lái)連結(jié)（注意是“連結(jié)”而非“掌控”）會(huì)員。

筆者認(rèn)識(shí)一位嬰童連鎖機(jī)構(gòu)的掌門(mén)人，他說(shuō)他是手機(jī)控，他就是每天通過(guò)微信進(jìn)行加盟門(mén)店的管理，每天分享培訓(xùn)課程，每天在群內(nèi)探討門(mén)店管理，甚至門(mén)店訂貨都是通過(guò)微信完成，他對(duì)加盟商的管理完全是依靠個(gè)人魅力。

這家連鎖機(jī)構(gòu)當(dāng)前的加盟門(mén)店數(shù)量有400余家，他告訴筆者，沒(méi)有老板（門(mén)店店主）樂(lè)意被你控制，但是讓他們成為你的粉絲、你能夠給他們提供價(jià)值，那么你就有存在的價(jià)值。

門(mén)店的消費(fèi)者更是如此，我們?cè)陂T(mén)店走訪(fǎng)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多門(mén)店店主就是通過(guò)“微信圈”將他們的會(huì)員連結(jié)起來(lái)的，并且“鐵桿會(huì)員”也是通過(guò)這一簡(jiǎn)單的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具幫助門(mén)店將商圈擴(kuò)大、將盈利能力提升上去的。

今天，拼會(huì)員，拼的不是數(shù)量是質(zhì)量，拼的不是線(xiàn)下是線(xiàn)上！前嬰童時(shí)代是一個(gè)強(qiáng)調(diào)高毛利、快速擴(kuò)張復(fù)制、強(qiáng)產(chǎn)品、弱服務(wù)的擴(kuò)張時(shí)代，而后嬰童時(shí)代拼的是差異化、拼的是整合營(yíng)銷(xiāo)能力、拼的是互聯(lián)網(wǎng)思維（注意不是“電子商務(wù)”）、拼的是與時(shí)俱進(jìn)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，最終拼的是看誰(shuí)能夠?qū)⒆约悍胖迷谛袠I(yè)發(fā)展的下一個(gè)風(fēng)口！