這兩天與行業(yè)幾位營養(yǎng)品代理商做了很多交流，不，準(zhǔn)確地說，他們應(yīng)該被定義為營養(yǎng)品服務(wù)商，與傳統(tǒng)渠道商有了明顯的區(qū)別。

在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，這些營養(yǎng)品服務(wù)商快速崛起，給門店提供極致專業(yè)的服務(wù)，幫助門店提升專業(yè)度，受到門店和消費(fèi)者的認(rèn)可。

他們有的是成立之初，就定位于服務(wù)商，因?yàn)樾鲁闪⒐�司在資金和品牌方面的劣勢(shì)，讓他們必須另尋新賽道，于是他們找到了服務(wù)的差異化點(diǎn)，以差異化品類營養(yǎng)品和小眾品牌迅速切入市場(chǎng)。

他們有的是擁有傳統(tǒng)代理商多年經(jīng)驗(yàn)，做墊資、配送，市場(chǎng)遇冷，他們尋求轉(zhuǎn)型和出路，壯士斷腕砍掉原來的三四線品牌，走出舒適圈，成立團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)專業(yè)人才，逐漸找到“服務(wù)商”的感覺。

無論是“根紅苗正”，還是“半路出師”，他們的核心名詞都是，專業(yè)。

有個(gè)華南的營養(yǎng)品服務(wù)商李明告訴《母嬰營養(yǎng)品評(píng)論》，“母嬰行業(yè)就是一群不專業(yè)的人做專業(yè)的事情”，所以我們要想方設(shè)法把自己變得專業(yè)。

正是因?yàn)檫@份專業(yè)，他在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)只做了三年的營養(yǎng)品，就成為當(dāng)?shù)氐牡谝�，“因�(yàn)槠渌�人都不專業(yè)�！碑�(dāng)?shù)睾芏鄠鹘y(tǒng)的代理商、配送商，不僅不專業(yè)，基本就是墊資、物流、配送，連技術(shù)門檻都沒有，誰都可以做。

李明說，“剛開始的階段，我只要比當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)代理商專業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)，就能很快拿下市場(chǎng)，后面有了基礎(chǔ)，就是厚積薄發(fā)。”

以后，要想把營養(yǎng)品做好，必定要定位于營養(yǎng)品服務(wù)商。

營養(yǎng)品服務(wù)商的很大職責(zé)在于“翻譯”和“復(fù)制”。

翻譯，就是充當(dāng)中間角色，將廠家的專業(yè)體系和專業(yè)政策熟練掌握內(nèi)化，然后根據(jù)各個(gè)門店的特色，將相關(guān)的方案靈活運(yùn)用到門店，一店一策，高效匹配。

復(fù)制，就是把“翻譯”的動(dòng)作盡量標(biāo)準(zhǔn)化，從樣板店的打造，復(fù)制給更多的門店，提升門店的專業(yè)力，從而提高核心門店的良性產(chǎn)出和質(zhì)量。

這兩個(gè)動(dòng)作看似抽象和簡單，其實(shí)對(duì)服務(wù)商的考驗(yàn)還是很大的，幾乎是兩頭都要深入?yún)⑴c，既要參與上游品牌商的部分規(guī)劃和落地，相當(dāng)于是品牌商的渠道部、市場(chǎng)部，又要深度了解門店的日常運(yùn)營，充當(dāng)了門店的策劃部、活動(dòng)部，人員和專業(yè)都要到位。

誠然，這件事的成本也是極高的，用人成本、營運(yùn)成本肯定比原來單純的倉庫物流成本高，但是現(xiàn)在很多先行者已經(jīng)研究出了相對(duì)高效的方法，很多品牌商也在用心培養(yǎng)服務(wù)商，比如他們會(huì)提供專業(yè)的交流、培訓(xùn)，也會(huì)出錢與服務(wù)商共建團(tuán)隊(duì)，共同服務(wù)終端。

未來，多一些這樣的服務(wù)商，營養(yǎng)品市場(chǎng)也將更加專業(yè)！